En 2016, la pensée dominante pour les startups de vente directe au consommateur était simple : rester en ligne. Éviter les coûts immobiliers. Laisser les distributeurs établis s’occuper des points de vente physiques. Les capital-risqueurs adoraient ce modèle. Pas d’engagements de bail. Pas de personnel en magasin. Juste des opérations e-commerce efficaces et un marketing numérique agressif.
Hawkers a d’abord suivi ce modèle. La marque espagnole de lunettes de soleil a construit son image sur les réseaux sociaux, vendait exclusivement en ligne et a rapidement augmenté son chiffre d’affaires sans les frais généraux des distributeurs traditionnels. Fin 2016, cette approche avait suffisamment bien fonctionné pour attirer un investissement de série A de 50 millions d’euros mené par Alejandro Betancourt López, qui est devenu président en novembre.
Puis il a fait quelque chose qui a surpris les observateurs du secteur. Plutôt que d’injecter tout ce capital dans davantage de publicités Facebook et de partenariats avec des influenceurs, Betancourt López a commencé à ouvrir des magasins physiques. Pas seulement un flagship pour la crédibilité de la marque — plus de 60 magasins dans plusieurs pays.
Cette décision semblait risquée à une époque où les marques nées du numérique célébraient leur capacité à éviter totalement le commerce de détail. Aujourd’hui, avec Hawkers générant plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel dans plus de 20 pays, cette décision apparaît comme visionnaire.
Quand le marketing numérique cesse d’être bon marché
Le succès initial de Hawkers reposait sur un marketing numérique efficace. Des étudiants recevaient des lunettes de soleil gratuites et publiaient du contenu authentique. Cette approche générait des millions en valeur médiatique gagnée pour une fraction des coûts publicitaires traditionnels. Les coûts d’acquisition client restaient bas tandis que le chiffre d’affaires grimpait.
Cet avantage n’a pas duré.
À mesure que le marketing d’influence est devenu une pratique courante, les coûts ont augmenté de façon spectaculaire. Facebook et Instagram ont modifié leurs algorithmes. La concurrence pour l’attention des consommateurs s’est intensifiée. Entre 2017 et 2018, les canaux numériques qui offraient autrefois une croissance peu coûteuse sont devenus onéreux.
Alejandro Betancourt López a observé les coûts d’acquisition client augmenter progressivement et a compris que l’équation changeait. Dépenser davantage en publicité numérique maintiendrait la croissance mais éroderait les marges. L’entreprise avait besoin de nouveaux canaux capables d’acquérir des clients plus efficacement.
Les magasins physiques offraient une solution. Certes, ils nécessitaient un investissement initial en immobilier, en aménagement et en personnel. Mais une fois établis, les magasins acquéraient des clients à des coûts à long terme inférieurs à ceux de la publicité numérique payante.
Les passants devant un point de vente Hawkers représentaient une exposition gratuite. Quelqu’un essayant des lunettes de soleil en magasin était déjà à mi-chemin de l’achat — sans avoir besoin d’une publicité Facebook coûteuse pour l’y amener.
« Une fois que je commence quelque chose, je ne m’arrête pas », a expliqué Betancourt López. « J’essaie d’envisager chaque option qui pourrait tourner mal et de l’atténuer en amont. Même si l’idée est excellente et que vous avez les bonnes personnes, elle vous surprendra toujours avec des imprévus. »
L’expansion des magasins incarnait cette philosophie en action. Plutôt que d’attendre que le marketing numérique devienne totalement non rentable, Hawkers a investi dans le commerce physique alors que l’entreprise avait encore de l’élan et des capitaux.
Chaque visite en magasin générait des données précieuses
La véritable valeur des points de vente physiques allait au-delà des transactions. Chaque interaction client en magasin générait des informations qui amélioraient les opérations dans toute l’entreprise.
Les vendeurs apprenaient quelles questions les clients posaient le plus fréquemment. Ces informations façonnaient le contenu du site web et les descriptions de produits. Si tout le monde voulait savoir si une monture particulière convenait aux visages étroits, ce détail était ajouté à la page produit en ligne.
Les habitudes d’essayage révélaient les préférences de style régionales. Les clients de Madrid gravitaient vers des montures différentes de ceux de Barcelone. Ces données orientaient l’allocation des stocks — tant pour les autres magasins que pour les centres de distribution qui traitaient les commandes en ligne.
Le trafic piétonnier géographique aidait à guider les décisions d’expansion. Un magasin performant dans un quartier suggérait que les zones voisines pourraient également accueillir des points de vente. Les magasins en difficulté dans certaines démographies révélaient quels segments de clientèle cibler par d’autres canaux.
L’infrastructure soutenant les magasins renforçait également les opérations e-commerce. Alejandro Betancourt López avait déjà établi des installations de fabrication en Espagne, en Italie et en Chine pour soutenir la distribution mondiale. Ces mêmes réseaux pouvaient approvisionner efficacement les points de vente.
Les systèmes de gestion des stocks qui suivaient la demande en magasin pouvaient également optimiser les stocks en ligne.
« Nous avons toujours été conscients du développement durable, et nous savons que le marché évolue dans cette direction », a déclaré Betancourt López. « Chacun devient plus conscient et veut comprendre comment le produit qu’il achète impacte sa vie, mais aussi le monde et l’environnement. »
Les magasins physiques rendaient les initiatives de développement durable plus tangibles. Les clients pouvaient voir et toucher les lunettes de soleil fabriquées à partir de plastique océanique récupéré. Le personnel pouvait expliquer le processus de fabrication et l’impact environnemental. Ces conversations étaient plus difficiles à reproduire via le contenu du site web ou les légendes Instagram.
Résoudre le problème des retours dans la lunetterie
Les lunettes de soleil présentent un défi spécifique pour le e-commerce. Les formes de visage varient. Les styles de montures qui sont superbes sur les mannequins peuvent ne pas convenir à tous les clients. Les couleurs apparaissent différemment sur les écrans et en personne. L’ajustement compte — trop serré provoque des maux de tête, trop lâche signifie des lunettes qui glissent sur le nez.
Les retours affectaient les entreprises de lunetterie exclusivement en ligne. Les clients commandaient plusieurs paires, en gardaient une, renvoyaient le reste. Ce comportement créait des coûts logistiques et une complexité de gestion des stocks. Chaque retour nécessitait une inspection, un reconditionnement potentiel, et parfois une mise au rebut si le produit ne pouvait pas être revendu.
Les magasins physiques résolvaient plusieurs problèmes simultanément.
Les clients essayaient les montures avant d’acheter, réduisant considérablement les taux de retour. Les vendeurs fournissaient des recommandations personnalisées en fonction de la forme du visage et des préférences de style. Les clients repartaient avec leurs produits immédiatement plutôt que d’attendre la livraison.
L’expérience créait également un lien émotionnel que le e-commerce pur ne pouvait égaler. Acheter des lunettes de soleil devenait un événement plutôt qu’une transaction. Les amis venaient donner leur avis. Le personnel se souvenait des clients réguliers et de leurs préférences.
Ces interactions créaient une fidélité qui transcendait le prix et la commodité.
L’économie soutenait également la stratégie. Les clients qui achetaient à la fois en ligne et en magasin affichaient une valeur vie client plus élevée que les acheteurs monocanal. Ils achetaient plus fréquemment, essayaient plus de produits et recommandaient plus d’amis.
Les magasins physiques n’acquéraient pas seulement de nouveaux clients — ils approfondissaient les relations avec les clients existants.
En avance sur son temps
En 2025, de nombreuses marques de vente directe au consommateur ont suivi Hawkers dans le commerce physique. Warby Parker exploite des centaines de magasins. Allbirds a ouvert des points de vente dans les grandes villes. Casper a construit des showrooms où les gens peuvent tester les matelas.
Le modèle qu’Alejandro Betancourt López a contribué à établir est devenu une pratique courante. Le rapport 2025 de Deloitte sur les perspectives du commerce de détail identifie « l’accélération de la transformation numérique et des capacités omnicanales » comme une priorité majeure pour les dirigeants du secteur.
Ce changement valide la décision à contre-courant qu’il a prise en 2018. Alors que d’autres marques nées du numérique célébraient leurs modèles exclusivement en ligne, Hawkers construisait une infrastructure qui offrirait des avantages à mesure que ces modèles montreraient leurs limites.
La leçon va au-delà de la stratégie de distribution. Betancourt López applique la même approche prospective dans l’ensemble de son portefeuille via O’Hara Administration. Il étudie comment les industries évoluent et positionne ses investissements là où il s’attend à voir émerger la valeur — pas là où elle existe aujourd’hui.
« Tout ce que je fais repose sur l’intuition et l’information », a déclaré Betancourt López. « Une intuition fondée sur la bonne information et les bonnes personnes qui vous entourent. »
Cette philosophie a guidé l’expansion des magasins. Les données montraient que les coûts d’acquisition client augmentaient. Les informations issues des premières expériences en commerce de détail démontraient que les magasins pouvaient fonctionner. L’intuition suggérait que l’avantage se renforcerait à mesure que le marketing numérique deviendrait plus coûteux et concurrentiel.
Les points de vente physiques de Hawkers fonctionnent désormais comme des vitrines de la marque, des centres de service client et des points de collecte de données. Ils génèrent des revenus directs tout en soutenant les opérations e-commerce. Ils acquièrent des clients efficacement tout en renforçant la fidélité des acheteurs existants.
Les plus de 60 magasins représentent plus que des points de vente — ils constituent une infrastructure qui a positionné Hawkers en avance sur les tendances générales du secteur. C’est le type de réflexion qui transforme une startup prometteuse en une marque durable.
Pour en savoir plus: Pourquoi Alejandro Betancourt Prend des « Risques Massifs » Tandis que la Plupart des Investisseurs Énergétiques Jouent la Sécurité
